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予備校模範解答研究-事例32009年10月31日

 いつも行くプールの駐輪場でばったり会った小学生高学年っぽい子供。

 鼻から血まみれ

で顔中に地の利,じゃなく血糊が!

 「おいおい,大丈夫かい?」

 「うん。今日はハロウィンだから」 

 いつの間にか,ハロウィンは普通にお祝いする日になってるようですな。
 だれだ。プロモしかけたの(笑)


ということで,事例Ⅲです。やや過激な内容になってしまいました。

事例Ⅲ


第1問
TAC インテリア用品チャネル,直販,情報収集,健康志向商品
TBC コンセプト明確化,情報収集,開発,直販。具体的な説明。
大原  インテリア用品店中心,そのドメインが好調。


 TACは極めて具体的でわかりやすい。TBCもコンセプトの明確化とい
う説明の仕方は極めてイメージしやすい。大原は「直販」を書いてほしかっ
た。「直販」が極めて重要なキーワードと考えるためである。すべてインテ
リア用品店におろしていたとしても,商社経由であれば商品情報もマージン
もワンクッションはいることを第3問で説明させているのだから。
 私の回答も書いている内容は同じだが,ややテクニカルに過ぎ小難しくな
ってしまたかも。


第2問
(1)
TAC 過在庫=BN稼働率優先のための生産ロット,欠品=情報交換不足
TBC ボトルネック稼働率のため生産量過大,納品時過不足,絞込み不足
大原  ロットサイズが効率優先,在庫管理精度が悪い。


 TACは在庫,欠品それぞれに具体的でわかりやすいが,アイテムの整理
不足が根本原因である点に言及していない。「出荷頻度および出荷数量が極
端に少ない製品も見られる」との与件には絶対に反応すべきであろう。
 ちなみに,私の提案はロット設定よりも需要予測を上にもってきた。一般
的優先度としては正しいと思うが,与件へのすり合わせという点では予備校
の提案より劣ると思う。
 あと,在庫戦略について基本的に触れなかったのは自分のマイナス点。も
ちろん,生産管理精度向上や商品特性から在庫即納が本来必要な商材ではな
いとの思いはあるが,やや与件と喧嘩する判断のようにも思える。


(2)
TAC 予測×ロット+在庫×生産計画=適正化。半完成品提案。
TBC ボトルネック段取改善,ロットサイズ,情報共有と短期化,絞込み
大原  ロットサイズを小さく。


 P-Q分析と標準化が起点と思ったが,TACは触れず,TBCは最後に
書いている。半完成品提案は具体性もありイメージしやすいよい回答と思う。
大原はロットサイズのみを繰り返し説明しておりやや迫力不足。
 うーむ....具体的にどうするみたいな書き方をしなかった私の提案は,
どう評価されるんだろう。もし300字くらいあったら全部具体的に指摘で
きたんだが....少々不安ではある。


第3問
(1)
TAC 関係強化,売り上げ増,アイデア活用による開発強化
TBC アイデア活用による開発強化,リスク軽減
大原  アイデア活用,販売力活用


 この大手チェーンとは「無印良品」のような企業じゃないだろうかとイメー
ジしてみた。数年前にベッドを買ったときには,基本フレームのパーツの組
み合わせが数種類,これにマットやらシーツやらを組み合わせる提案がされ
ていた。家具はどちらかというと大物で売り場の中心を占める花形商品であ
り,自然と,チェーン側にとっても力の入る商品になるだろう。
 開発シナジーはすべてが提示,TACの関係強化は5Fの売り手の交渉力
の向上を指摘しておりよい提案と思う。売り上げ増は当たり前すぎて見逃し
がちなポイントなのかも。
 ただ,アイデアの提供を受けて企画開発が不要になるとする大原の回答は
私なら0点をつける。理由がわからない人はいないだろう。自分で強みを棄
てて,どうやって大手の買い手の交渉力に対抗する気なのだ。


(2)
TAC 見込=在庫即納のため,販売予測 受注=一括納品のため進捗管理
TBC 短納期対応+精度向上のため,統制の見える化,責任者の直接指示
大原  生産能力増強と納期回答。そのための計画策定と進捗管理。

 3社とも,「OEMの推進」というよりC社への要求への対応に終始して
いる印象。となると生産の混乱を収束させ納期管理をしっかりやるという回
答となるので,回答案のような形になるのだろう。
 与件2ページ目の最後,「納品まで一ヶ月以上待たせる事態も発生してい
るのに欠品により注文がキャンセルされる確率は低い」が実は重要な記述で
はないかと思われる。衣服のように季節性のある商品とくらべて家具は本来
それほど短納期が必要な商品ではないはずで,大手チェーンも「納期」の回
答を要求しているのであって,「短納期」を要求しているのではない。つま
り,大手チェーンが要求しているのは,「生産の混乱の収束」,彼らにとっ
ての供給管理が予定どおりに行かないことを懸念しているのではないかと思
われる。もちろん短納期に越したことはないにせよ,である。即納を基本と
していた時代,少品種量産時代の生産統制の方を変更すべきと思うが。

 また,この判断では,設問2と3で同じ回答をしていることにならないか。
そう考えてから各社の答案を見て,はじめて,各社とも,設問2,3でかぶ
らないように改善策を配分していることに気づいた次第。なるほど。

 うーん.....それでいいのかもしれないが,それでは,第1問で何の
ために,強みで「直販」「情報収集による開発力」を指摘したのだ,という
ことにはならないか。強みにダメージを与えるのがOEMなのだから,対応
策が必要なのではないか。
 重ねるが,現在18億円の売り上げのうち,たとえばチェーンのチャネル
が10%とすると1.8億円。1割の売り上げ増によってこれが3.6億円
となり,大手チェーンのC社におけるシェアは10%から18.4%に跳ね
上がるわけで,買い手の交渉力はかなり強くなる。買い手の交渉力に対する
配慮はやはり重要だと思うのだが。


第4問
TAC 見込=在庫即納,需要予測×生産計画 受注=進捗情報×生産統制
TBC 見込=需要予測と在庫管理,受注=余力管理,標準化,進捗管理
大原  見込=需要予測,計画,在庫  受注=進捗情報,進捗管理


 基本的な線は同じだが少しづつフォーカスしているポイントが変わってい
る程度。知識問題的な答えになっている。
 ただ,私も含めてなのだが,「C社の」違いに切り込んでいるかという点
が難しい。どう書けばしっくりくるのか,来年も受験することになったら,
じっくり考えようと思う....

総括

 これまでもある程度予備校の模範解答に異を唱えてきたが,事例Ⅲはそれ
にもまして過激になってしまった。


 ま,しかし,強気なのはここまで。一応事例Ⅳもやりますが,

本気で足切りラインの上をゆらゆらしている

ので,指標選択までで終わっちゃうと思います。
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